10 mal höhere Gewinnsteigerung – der Unterschied zwischen echter digitaler Transformation und digitaler Kosmetik

Digitalisierung ist Chefsache

Auf die Frage „Wie digital ist Ihre Firma“ war in einer Fachzeitschrift für den Mittelstand als Antwort zu lesen „wir nutzen Skype for Business“. Die weiteren Aussagen andere Mittelständler stimmten optimistischer, aber diese eine Antwort hat sich eingebrannt. Digitalisierung wird gerne durch Einzelmaßnahmen abgehakt um sich selber zu beruhigen. Schließlich sehen laut einer Studie der Rheinischen Fachhochschule Köln 64% der Mittelständer, dass die digitale Transformation für ihre Organisation überlebenswichtig ist.

Auf der Suche nach Belegen für die eigene digitale Transformation wird dann auch jeder fündig, der einen IT-Verantwortlichen beschäftigt. Der beschäftigt sich schließlich mit der IT-Infrastruktur und wahrscheinlich hat er oder sie sogar schon die Nutzung von Cloud Services eingeführt. Die Studie „Digitale Dividende im Mittelstand“ nennt diese Kategorie Unternehmen „Digital Starter“. Sie machen 30% der Befragten aus und betreiben digitale Kosmetik durch Einzelmaßnahmen ohne übergeordnete Steuerung. Häufig ist Digitalisierung noch kein Chef-Thema.

20 % mehr Gewinn in der digitalen Champions League

Auf der anderen Seite der Skala stehen die „Digital Leader“: 24% der Befragten bei denen die Digitalisierung fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist und die davon mit einem durchschnittlichen Umsatzwachstum von 12,8% und einer Gewinnsteigerung von 19,8% profitieren.

Der Weg vom Digital Starter zum Digital Leader führt von Operational Excellence zur Kosten- und Prozessverbesserung über Customer Experience zur Steigerung des Kundenerlebnisses bis zur Schaffung von Organisations- und Produktinnovationen mit einem Kulturwandel.

Läuft wie gedruckt

Ein Beispiel für eine gelungene digitale Transformation sind die Heidelberger Druckmaschinen. Aus der Krise heraus hat das Unternehmen den Sprung in die digitale Champions League geschafft. Auslöser war ein veraltetes Geschäftsmodell: früher haben große Druckereien in große Offset-Drucker investiert die sich über die Jahre gerechnet haben. Heute werden kundenseits von Druckereien kleinere Losgrößen, schnellere Produktionszeiten und flexiblere Formate gefordert. Zum Anderen sank die Bereitschaft zur Investition in Millionenhöhe nach Finanzkrise. Keiner wusste wohin sich das Geschäft entwickelt und ob die Maschine sich rentieren wird.

Heidelberger Druckmaschinen hat darauf reagiert: mit neuen Produkten und einem neuem Geschäftsmodell. Heute berät Heidelberger dank Big Data seine Kunden wie diese die Druckmaschinen wirtschaftlicher nutzen können, bietet vorausschauende Wartung an und führt aktuell ein Subskriptionsmodell ein bei, dem die Druckerei die Maschine nicht kauft sondern pro Druck zahlt. Der Umsatz mit Services hat sich dadurch in acht Jahren verdreifacht, das Ziel ist ein Umsatzanteil von 50%. Der Weg zum neuen, profitablen Geschäftsmodell gelang über ein denkbar einfaches Mittel: Zeit mit den Kunden verbringen um deren Probleme und Wünsche zu verstehen. Dem Kern dessen was auch Design Thinking ausmacht.